2023.01.29_DDC Tech : 디자인 콘퍼런스

오늘 강남 코엑스 DDC 2023 : Design Day 콘퍼런스에 갔다 왔다.

 

사실, 나는 정돈되지 않은 경험을 블로그에 올리는 것에 꽤나 두려움이 있는 사람이다. 그럼에도 불구하고 이렇게 한 자 한 자 적어 날 것의 글을 올리는 데에는 몇 가지 이유가 있다.

첫째는 경험을 토해내는 것에 대한 두려움을 극복하고 싶다는 도전이고, 둘째는 지금 기분이 마치 아직 채 소화되지 않은 음식을 입안 가득 물고 있는 것만 같기 때문이다. 즉슨 내가 이렇게 글로 기록하지 않으면 자는 사이 날아갈 것 같은 나만의 인사이트를 충분히 소화시키는(’습’하는) 시간을 가지고 싶었기 때문이다.

 

어떤 대단한 정보나 지식을 얻으려 갔다기보다는, 크나큰 IT 업계에서 ‘이렇게 열심히 일하는 사람이 많다’라는 감각을 얻기 위해 간 콘퍼런스인 만큼 몸은 지치고 힘들었으나 내게 인사이트가 될 경각심은 충분히 얻어온 것 같다.

 

DDC 2023 : Design Day는 총 6개의 섹션으로 이루어져 있었다. 총 6개의 섹션에서 얻은 인사이트들 중심으로 가볍게 몇 자 적어보겠다.(참고로, 이 블로그는 정보 전달이 아닌 나 개인의 인사이트 기록임을 먼저 밝히는 바이다.)

 

Session 1 - 무신사 : “무신사에서 테크조직을 새롭게 만들어나가는 매력과 도전에 대해서”

1. 무신사 스토어 2.0 : 무신사 홈페이지를 진입하기 전 버티컬 view를 삽입해 진입 Flow에 추가적인 경험을 제공하는 것.
   • 이 이야기를 들으면서, 프로덕트의 Depth에 대한 생각을 했다. 많은 프로덕트들이 고객의 이탈률을 최소화하기 위해 노력을 하고 있는 것으로 안다. 실제로, 특정 보험사에서 로그인 과정을 7단계에서 5단계로 줄였더니 엄청난 임펙트가 있었다는 얘길 풍문으로 들은 적이 있다.
   • 무신사가 홈페이지 진입 전에 버티컬 페이지를 삽입한다는 건, 새로운 비즈니스 카테고리에 대한 확신 때문이 아닐까 하는 생각이 든다. 그것이 자신감에서 나오는 확신이든, 경각심에서 나온 확신이든 무신사가 새로운 도약을 위해(사업 확장을 위해) 준비하고 있다는 것은 틀림없어 보인다.(두 보 전진을 위한 일 보 후퇴. 추진력을 얻기 위해 꿇은 무릎이란 말이 있지 않나.)
2. 무신사의 디자인 시스템 구축.
   • 최근 Class 101으로 디자인 시스템에 관한 공부를 하고 있는데, 그래서 그런지 이 부분이 굉장히 흥미로웠다.
   • 디자인 시스템도, 결국 ‘시스템’인 것이다.(시스템, 효율화. 얼마나 가슴 뛰게 하는 단어인가!!)
   • 연사분께서 디자인 시스템 유무에 따른 ‘제품 규모’에 따른 ‘관리 비용’을 그래프로 보여주셨다. 제품/조직이 작은 규모라면 디자인 시스템이 오히려 관리 비용을 높이지만, 제품 규모가 커진다면 큰 관리 비용을 디자인 시스템으로 줄일 수 있다는 것이다.(나는 여기서 디자인 시스템의 도입 시기에 대해 생각해 볼 수 있었다.)
   • 추가적으로, 기술 부채 줄이기에 대해… ‘제품/조직의 규모’와 ‘기술 부채’ 이 둘의 상관관계도 상당히 흥미롭다. 자본과 조직의 지속 가능성. 조직의 방향성과 기술. 문제와 솔루션. 멍하니 깊게 사고해 보고 싶은 주제들이다.
3. 무신사 = 페션 테크 기업.(디자이너의 내부 설득 과정이 수월하다던데… ..ㅎㅎ)
   • 내부 설득을 위한 MPS(고객경험만족도) 수치 말씀을 해주셨는데, 내가 하고 있는 사이드 프로젝트에서 즉 작은 규모의 프로덕트에서는 어떻게 MPS를 측정할 수 있을지 고민해 볼 수 있는 계기가 되었다.

 

Session 2 - 롱블랙 : 대담함과 섬세함, 롱블랙이 경험을 설계하는 법

1. 제품 차별화.
   • 롱블랙에서의 특히 눈에 띄었던 점은 역시 차별화다. 기획을 하면서 항상 느끼는 거지만 세상에 문제는 많다. 물론 그 많고 많은 문제들 사이에서 진짜(=해결할 가치가 있는) 문제를 찾는 것은 별개의 것으로 치고. 말하고 싶은 것은, 문제는 “흔하다”라는 거다. 누구나 찾을 수 있는 비슷한 문제를 가지고, 24시간이라는 시간에 차별점을 뒀다는 것이 인상 깊었다.
   • 롱블랙이라는 브랜드는 몰랐던 브랜드인데, 24시간이라는 시간에 차별점을 뒀다는 연사님의 말씀을 들을 때 내 머릿속이 얼마나 쌩쌩 돌아갔는지 모른다.ㅋㅋ 사용자에게 ‘불편할 수 있는’ ‘제한’을 두었다는 것. 사용자의 페인 포인트가 어쩌면 비즈니스 모델의 수익 구조가 될 수 있겠다는 큰 인사이트를 얻은 순간이었다.(어쩌면, 사실은 페인 포인트가 아니었던 것일 수도 있다. 당연히 불편할 것이라고 생각했던 나의 편견 때문에 보지 못한 기회일 수도 있겠다는 생각을 했다.)
2. 콘텐츠, 연결, 공간 경험.
   • 텍스트 시장에서 콘텐츠에 집중해 디벨롭하는 경우는 많다. 롱블랙은 진짜 UX를 고민했다고 생각한다. 덕분에 나도 오프라인이 아닌 디지털 세계의 유저 저니맵을 되짚어 생각해 볼 수 있는 계기가 됐다.
   • 롱블랙이 시도하는 고객과의 상호작용은 오프라인 커피챗과 온라인 슬랙 커뮤니티 두 개가 있다고 한다. 사실, 크게 특별해 보이는 솔루션은 아니다. 다만 모두 알고 있지만 용기가 필요한 솔루션이라 생각한다.(바이럴도 되고 피드백도 받을 수 있는 공간이라니, 프로덕트 메이커 입장에선 얼마나 설레는 공간이란 말인가?)
   • 롱블랙 연사님의 강연을 들으면서, 콘텐츠/활자 시장에 대해 생각하지 않을 수 없었다. 금융이나 이커머스 시장보다 혁신적인 시도가 적은 콘텐츠/활자 시장. 이런 시장에서, 다른 시장에서 사용되었던 혁신적인 시도들을 어떤 식으로 풀어 사용할 수 있을까? 조금 더 고민 + 리서치가 필요해 보인다.

 

Session 4 - 뤼이드 : 유저가 하기 싫은 일을 하게 만드는 경험 설계

1. 동기부여, 리워드.
   • 사실, 뤼이드라는 기업을 알지 못했기 때문인지 섹션 이름만 보고 추측했던 내용과 실제 강연 내용이 많이 달랐다. 뤼이드는 에듀 테크 기업이고, 유저가 하기 싫은 일(공부/일)을 할 수 있게끔 하는 제품을 운영하고 있었다. 나는 UX적인 관점에서 디자인 요소로 인한 마케팅에 대한 이야기로 추측하고 있었기에 들으면서 예상치 못한 이야기를 따라가기 바빴던 것 같다.
   • 개인적으로 아쉬움이 제법 남기도 하다. 뤼이드에 대한 정보 공유는 많이 들었지만 내가 사고할 만한 주제는 많이 없었던 것 같다.(창업 경진 대회 느낌도 있었다. AI를 통한 좋은 기술력이 신기했어서 그런가.)
2. 큐레이션은 설득해야 하기에 신뢰가 중요하다.

 

Session 5 - 현대백화점 : 변화하는 브랜딩에 대하여

1. 브랜딩이 죽지 않으려면 엄청난 에너지가 필요하다.
   • 비즈니스 Plan을 이해하는 것이 브랜딩의 시작이다.
   • 제품 Target과 커뮤니티 Target이 다를 수 있다.
   • 현대 백화점 섹션을 들을 때는 거대한 프로덕트의 브랜딩을 간접 경험할 수 있었다는 게 좋았다.(건축, 패션, 음식, 잡지 등 다양한 채널들이 고객과 소통하는 거대 브랜드니까.)

 

Session 6 - 토스 : 자유롭게, 유연하게, 대담하게 - 토스 리브랜딩 비하인드

1. 리브랜딩의 이유와 과정.
   • 토스 로고가 바뀌었을 때 나는 “어, 왜 바꿨지?” 정도의 감정을 가지고 있었다. 그리고 주변 사람들과 커뮤니티 반응 정도만 훑어봤을 뿐이었다.
   • 때문에 직접 토스 이해관계자의 이야기를 들을 수 있어서 재밌고 의미 있었던 것 같다.(리브랜딩의 이유를 들으니까 충분히 이해가 되었기 때문이다.)
   • 또한 토스의 조직문화도 간접적으로 확인할 수 있었는데, 조직 내 실무자인 DRI(최고의사결정자)를 중심으로 유연하게 TF 팀이 구성되고 TF 팀의 업무가 존중되는 문화가 느껴졌다.
   • 토스의 리브랜딩을 위해 다른 디자인 업무를 셧다운 했다는 것도 파격적이었다. 회사는 바쁜 조직이다. 특히 IT, 한국 기업은. 그 안에서 리브랜딩의 중요도를 이해하고 믿고 맡겼다는 게 인상적이었다.
   • 또한 리브랜딩의 TF 팀이 세운 규칙과 기준도 흥미로웠다. 진짜 가볍게 리서치하고 그래픽을 그려내는 것이 아니라 토스 브랜드 자체를 고민하고 최종의 최종의 최종까지 치열하게 고민해 결정했다는 그 과정에 의미가 있다고 생각했다.
2. The Journey : 도전.
   • 토스랑 잘 어울리는 핵심 가치다.(덕분에 나도 '도전'이라는 단어를 나는 어떻게 인식하고 있고 또 정의할 수 있을지 생각해 볼 수 있었다.)
   • 토스가 이루었던 도전이 아닌, 토스가 앞으로 할 도전을 담아 마케팅한 점도 굉장히 인상 깊었다. 개인적으로 특히 “와 쩐다!” 하고 생각했던 포인트는 ‘토스 제품이 쓸모 있음’을 보여주는 것보다 ‘토스 브랜드가 왜 존재해야 하는지’ 설명하려 했다는 점이었다.
   • 음… 제품의 필요성을 언급하는 것만큼 브랜딩을 홍보하는 것 역시 흔한 마케팅 수법인데, 방법론을 알고 있었음에도 불구하고 굉장히 인상 깊었다.(잘 모르겠다. 왜 특별하게 느껴졌는지. 더 많이 공부하고 더 많은 경험을 해본 뒤에 회고해 보면 내 감각의 근거를 알 수 있지 않을까.)

 

Session 3 - 뱅크 샐러드 : "너대로 괜찮아”..실리콘밸리에서 통하는 원팀의 비밀

• 내가 개인적으로 DDC 2023 : 디자인 콘퍼런스 섹션 중 가장 인사이트가 풍부했던 섹션을 꼽는다면 이 섹션을 꼽을 것 같다.(사고할 것도 많았고, 무엇보다 내 경험에 비롯된 공감대가 많았다.)

1. Good Teamwork.
   • 구글의 아리스토텔레스 프로젝트에서는 일 잘하는 팀의 공통점으로 총 5가지 키워드를 뽑았다.
   • Impact < Meaning < Structure&Clarity < Dependability < Psychological Safety.
   • 이 중 가장 중요한 “심리적 안정감”은 전염성이 높아 주변을 성장시키고 팀을 강화한다고 한다.
   • 내가 THE SOPT 30기 앱잼(장기 해커톤)에서 Main PM으로 한 팀을 이끌기 시작하면서 봤던 첫 번째 책이 <두려움 없는 조직>이었다. 책을 빨리 읽지 못하는 나지만 처음으로 협업 팀을 이끌게 되었다는 부담감 때문인지 잘 할 수 있을까 하는 두려움 때문인지 앉은 자리에서 책 한 권을 뚝딱 읽었던 것이 기억에 남는다. 이 책에서도 오늘 들었던 강연에서와 마찬가지로 조직 내 심리적 안정감을 매우 강조한다.
   • 개인적으로, 심리적 안정감은 ‘편안함’과는 다른 감정이라고 생각한다. 편안함은 현재 상황에 안주하게 하고 변화를 두려워하게끔 한다. 반면 심리적 안정감은 ‘시도’를 만들고 ‘실패’에 대한 두려움을 줄여주며 ‘건강한 피드백’을 가능하게끔 한다.
   • 나는 이 ‘심리적 안정감’의 중요성에 대해 깊이 공감했기에, 앱잼 당시 우리 팀에게 혹시나 있을 두려움을 없애는 것에 매우 집중했다. 그래서 줄곧 주장했던 것이 ‘우리는 성장 중!’이라는 (어쩌면 하나의) 슬로건이었다. 거의 매 회의 때마다 주구장창.ㅋㅋ
   • 나는 내가 리드로 있는 우리 팀에서, 틀릴 것이 두려워 의견을 내지 못하는 상황이 있으면 안 된다고 생각했다. 이는 전문성이 결여된 분야에도 마찬가지다. 예를 들어 나는 기획 파트였지만, 서버에 대해 모르는 게 있다면 틀릴 것을 감당하고 서버 파트원에게 질문하는 문화를 추구했다. 서버에 대해 하나도 모르지만, 더 좋은 방식으로 구현될 수 있을 것 같은 지점을 찾으면 내 생각과 함께 의견을 제시했다.(이런 문화에 기반한 팀이었기 때문인지 아닌지 모르겠지만, 우리 팀은 앱잼 기간 내에 많이 성장했고 앱 런칭을 하고 유지보수를 하고 있는 지금도 열렬히 성장 중이다.)
2. 리더의 역할.
   • 연사님께서 공유해 주신 리더의 역할은 Motivation, Vision, Roadmap, Team Model 이 네 가지였다.
   • 나는 위 네 가지 요소를 들으며 디자인 요소인 “점”과 “선”이 떠올랐다. 팀 내에 단 하나의 점을 찍고, 현재로부터 그 점까지의 선을 디자인하는 것이 진짜 리더의 역할이 아닐까.
   • 내가 팀 문화적으로 가장 중요하게 생각하는 것이 ‘두려움 없는 조직’, ‘심리적 안정감’이었다면 업무 문화적으로는 ‘공통의 목표’를 말하곤 한다.
   • 물론 사회/업계 시점으로 보자면 완전히 초짜, 주니어 대학생이지만 내가 속해왔던 많은 조직에서 나는 주로 리드 포지션을 맡아왔었다. 리드 경험을 할 때마다 느끼는 것은 팀원 모두가 같은 목표를 생각하는 것이 정말 중요하구나 하는 것이었다.
   • 굉장히 어려운 일이라고 생각한다. 내가 말하는 ‘공통의 목표를 향하는 팀’은, 단순히 팀의 OKR로써 같은 문장을 외울 수 있는 팀이 아니다. 팀 내에서 단 하나의 목표를 바라본다는 것은 조직 내 비슷한 공감대가 형성되어 있고, 직무에 무관하게 제품 타겟(고객)에 대한, 제품에 대한 팀 내부적인 높은 이해도 등등이 필요하기 때문이다.(조금 더 많은 경험을 하고 나서, 내가 이상적으로 생각하는 팀에 대한 글도 적어보고 싶다.)
   • 또한 리더십, 리더의 mind에 대해서는 공감 능력, 일관성, 품질과 타협하지 않는 탁월함에 대한 열정, 용기를 말씀해 주셨다.
   • 연사님께서는 ‘용기’를 ‘그럼에도 불구하고’라는 단어로 설명해 주셨다. 리더의 자리에서 내가 하는 만큼 받을 수 없다는 걸 알지만 ‘그럼에도 불구하고’ 열심히 애쓰는 것.
   • 용기를 가진 자, ‘야수의 심장’을 가진 자만이 리더로서 성공할 수 있다는 말을 들은 적이 있는 것 같다.
   • 솔직히 말하자면 나는 야수의 심장을 가진 사람은 아니다. 태생적으로 용감했기 때문에 팀 내 리더를 맡고 있는 게 아니다. 아직도 세상에는 두려운 것이 많고, 불안한 것이 많다. 다만 용기 있는 척하고 있을 뿐이다. 행복해서 웃는 것이 아닌, 웃어서 행복하다는 말이 있지 않나. 나 역시 두렵지만 부단히 버티고 있다 보면 언젠가는 진짜 두려움 없이 해낼 수 있게 되리라 믿고 있을 뿐이다.(해내기 위해서는 결국, 해보는 수밖에 없다.)
   • 이제 DDC 2023 tech에서 내가 가장 감명 깊었던 문장으로 인사이트 정리를 마무리하고자 한다.
   • “리더는 자리라는 ‘감투’로 만들어지는 것이 아니다. 동료들이 리더로 인지하게 되는 과정이 그 사람을 리더로 만드는 것이다.”
   • 여기에서도 우리 하우스 팀을 말하지 않을 수 없다. 앱잼을 통해 우연인 듯 필연인 듯 만난 팀원들이지만 내가 ‘Main PM’의 자리에 있었기 때문에 나를 믿고 따라준 것이 아닌, 팀원들이 나를 믿고 따라주었기 때문에 내가 지금까지 Main PM의 자리에서 힘쓰고 있는 것이 아닌가 싶다.(명칭은 인식을 만들었을 뿐, 팀원들의 인지의 과정이 있었기에 내가 리더가 된 것이 아닐까.)
   • 말을 조금 더 매끄럽게 쓰고 싶지만, 쓰고 싶은 게 많고 또 그만큼 생각하고 싶은 게 많아 정리가 잘 안 되는 느낌이다 ㅎㅎ..
   • 나와 협업했던, 혹은 나를 알고 있는 사람들에게서, 종종 나와 같이 일해보고 싶다는 혹은 또 다른 프로젝트를 함께 해보고 싶다는 이야기를 해주는 고마운 사람들이 있다. 이렇게 말해주는 사람들이 있기 때문에 내가 나답게 열심히 살 수 있는 것 아닐까?
   • (오늘도 하우스 팀과 회의를 하기 전까지는 너무 힘들어서 회의가 끝나고 바로 누워야겠다 생각했는데, 회의가 끝나니 이렇게 콘퍼런스 회고를 적고 있다. DDC tech가 끝난 뒤부터 줄곧 생각하고 있는데 정말 하우스 팀의 팀원들은 나를 더 좋은 사람, 더 좋은 리더로 만들어주는 사람들인 것 같다.)